Vooral de 'Hoe' vragen waren de vorige keren als belangrijkste uitdagingen naar voren gekomen. Daarom nodigden we deze keer Anne Kloosterboer uit om ons mee te nemen in het kader dat zij beschrijft in haar boek 'De Notenkraker, 40 herkenbare verander illemas' (dat in Q2 2020 verschijnt). Het was een inspirerende sessie met veel herkenbare dilemma's en veel nieuwe inzichten!

Om u mee te nemen in de veranderdilemma's die de multinationals ervaren, volgt hier een kort verslag van de resultaten van deze sessie!

Organisatieverandering

Wat je ziet is dat er belangrijke veranderingen plaatsvinden op de kruispunten in de levenscyclus van een organisatie. Het gaat om organisaties in de opstartfase, de groeifase, de volwassenheidsfase en de beëindigingsfase. De multinationals die deelnamen aan de sessie bevinden zich allemaal in de maturiteitsfase. De belangrijkste veranderkwesties die momenteel relevant zijn voor deze organisaties zijn, in volgorde van belangrijkheid:

• Cultuurverandering
• Opbouw van nieuwe vermogens/verandercapaciteit
• Verandering van koers/strategie
• Wijziging van het exploitatiemodel/organisatiestructuur
• Invoering van nieuwe processen/systemen/werkwijzen

Aan de hand van deze categorieën gingen de Change Leads met elkaar in gesprek en werden de ondervonden dilemma's besproken. Het is interessant om te zien hoe groot de wederzijdse erkenning tussen de organisaties is.

Uw rol

Een ander interessant perspectief om te onderzoeken is: Welke rol neem je aan in het veranderproces? Anne Kloosterboer beschrijft in haar boek twee rollen die je kunt aannemen en beide rollen zijn heel belangrijk om belegd te hebben in het veranderingsproces; de Change Leader en de Change Facilitator. De Change Leader leidt de verandering met hoofd en hart door inspiratie, gesprek en besluitvorming. De Change Facilitator orkestreert de veranderreis door zowel het proces als de inhoud te begeleiden. Wat opviel is dat de meeste aanwezigen zichzelf in de rol van Change Supervisor plaatsten, wat vanuit hun positie en opdracht ook heel logisch is. Maar dat zij ook af en toe de rol van Change Leader op zich namen.

De valkuil is dat je als procesbegeleider de rol van veranderleider op je neemt en omgekeerd. Dit gebeurt als een van beide rollen niet goed wordt ingevuld door de aangewezen personen. Dit doet afbreuk aan de impact die je genereert en het uiteindelijke succes van de verandering.

Het is dus van groot belang om beide rollen goed te beleggen en je regelmatig af te vragen of de aangewezen personen hun rol goed vervullen. Zeker als het benoemen van de functietitel soms verwarring oplevert; "Jij bent de change lead, dus ik kan het change leadership toch aan jou delegeren"?