Leiderschap

Wat in de eerste plaats nodig is voor innovatie is een goede visie van de organisatie, waarbij de leiders daadwerkelijk leiding geven aan de uitvoering van die visie. Een gemeenschappelijk, duidelijk doel hebben en medewerkers faciliteren om bij te dragen aan de manier waarop ze naar het doel toe willen. Geen focus zonder doel, dat leidt tot het onnodig verbranden van energie. Leiderschap moet ervoor zorgen dat we in dezelfde richting bewegen en dat talenten worden benut.

Alleen optreden

Een ander belangrijk punt is dat innovatie is toegewezen aan een aparte afdeling. De afdeling werkt aan nieuwe ideeën. Zodra men het terug wil brengen in de organisatie, steekt het "not invented here" syndroom de kop op. Allerlei mechanismen treden in werking om de ideeën, of ze nu goed zijn of niet, te laten stranden. Onlangs was ik bij een grote IT-organisatie die een extern bureau had ingehuurd om hen te helpen met innovatie. "We zien ze vijf keer per dag" kreeg ik te horen. Dan denk je: mensen werken intensief samen. Die vijf keer bleek echter het aantal keren dat mensen uit hun kamer kwamen om koffie te halen en zich daarna weer opsloten. De basis voor mislukking was gelegd.

Mensen

De beste innovaties komen van multidisciplinaire teams. Gewoonlijk is een afdeling produktontwikkeling betrokken bij de ontwikkeling van nieuwe produkten en diensten. De ervaring leert dat teams die enerzijds bestaan uit verschillende disciplines van de organisatie en anderzijds uit verschillende soorten persoonlijkheden tot het beste resultaat leiden. Zo gebruik je kennis en ervaring uit de hele organisatie en maak je gebruik van individuele talenten en drijfveren in het proces.

Geen structuur

Je ziet het maar al te vaak gebeuren: een organisatie brengt een dag door met het bedenken van nieuwe ideeën of wordt wakker geschud door iemand die vertelt dat de wereld om je heen nog dynamischer is dan je al dacht, de organisatie energiek in vertwijfeling achterlatend wat nu te doen. De uitdaging is om in korte sprints aan de slag te gaan met het genereren van ideeën, deze te valideren en het eerste concrete stuk van de oplossing te maken, vervolgens weer te valideren enzovoort. De structuur om van idee tot opstart, opschaling en groei te komen is nodig om sneller en kostenefficiënt te werken. Ook hier zie je vaak dat met hagel wordt geschoten en activiteiten te vroeg of te laat worden uitgevoerd, waardoor onnodig kapitaal wordt vernietigd en het team en de organisatie worden gefrustreerd.

Validatie

De laatste valkuil is dat innovaties vanachter een bureau worden bedacht en bestaan uit een opeenstapeling van aannames. Juist het vroegtijdig betrekken van de klant om te testen of de aannames die je hebt gedaan kloppen en of de klant bereid is te betalen voor een oplossing zijn vanaf het begin van het proces cruciaal. Het doen van kleine experimenten levert veel kennis op die helpt bij de volgende stappen. Het is beter je idee vroeg in het proces bij te stellen dan er aan het eind achter te komen dat de klant niet op je aanbod zit te wachten. Meestal is het idee waarmee je begint niet het idee waarmee je eindigt.