Tag Archief van: luisteren

Wendbaarheid in teams: het individu als vertrekpunt of flexibiliteit in rollen? (Deel 2)

We onderzoeken wendbare en high-performing teams vanuit 2 verschillende perspectieven. Het ene perspectief is de benadering vanuit instrumenten die gedragsvoorkeuren meten. Het andere perspectief komt vanuit roltheorie: een nieuwe manier van kijken naar dynamiek in groepen. In deze blog staat roltheorie centraal.

Wanneer zijn teams wendbaar en high-performing?

Laat ik beginnen bij het andere uiterste. De afgelopen jaren heb ik een aantal teams met “gedoe” begeleid.

  • We hebben het altijd over inhoud, terwijl het daar eigenlijk niet over gaat. We krijgen geen agendapunt goed besproken. Iedereen vertrekt met een ontevreden gevoel uit de meeting.”
  • “Wij hebben zelf geen probleem met de stijl van onze manager, maar wij weten wel dat er anderen zijn die er wel een probleem mee hebben.”
  • “Ons team kenmerkt zich door grote loyaliteit aan elkaar. Maar ook door harde humor. En dat is voor best een aantal teamleden onveilig. Daarom geven we elkaar helemaal geen feedback meer en lopen er best wel wat zaken mis.”

Herkenbaar?

Duidelijk geen statements die komen van een wendbaar, high-performing team. Want een deel van de kennis en kunde in het team wordt niet gebruikt om samen te werken en resultaten te halen. Deze teams hadden zelf al door dat ze niet optimaal presteerden en hebben hulp ingeschakeld omdat ze vast zaten. En hiermee komen we op de essentie van wendbare teams: de vrijheid om te kiezen wat er nodig is en dat uit te voeren.

Waarom zitten we dan zo vaak vast?

Dat heeft alles te maken met de heersende norm in het team. Iets was afwijkt van die norm, wordt zorgvuldig vermeden of genegeerd. Dat gaat vaak heel subtiel in het begin, totdat iedereen weet dat je het hier niet over moet hebben.

Dat ervoer ik laatst zelf bij een team met grote loyaliteit naar elkaar. Ik moest in het begin van elke sessie weer moeite doen om binnen te komen. Elke keer werd de maat genomen of ik wel OK was. Zodra ik eenmaal binnen was, kon ik het ook niet meer fout doen. Maar dat gevoel aan het begin was wel erg onveilig. En als je daar niet goed tegen kan of niet bewust van bent, ga je al snel kopje onder. En laat dit nu net het grote issue zijn van het team: ze verliezen nog wel eens iemand uit het team. De standaardreactie van het team is altijd: We dachten al meteen dat dat geen goeie was, dus logisch dat diegene vertrokken is.”

Interessant, want de eigen onzekerheid wordt geprojecteerd op de nieuweling. Kortom, de rol van “doe ik het wel goed?” was allesbepalend in dit team. En eigenlijk ging het niet over de nieuweling of ik als facilitator.

Het vastzitten in de rol van “doe ik het wel goed?” levert het team ook veel op. Doordat we het niet met elkaar hebben over de onzekerheid of we het goed doen, voorkomen we dat het ongemakkelijk wordt. Terwijl het team onbewust aan de andere kant juist het ongemak veroorzaakt…. Dit team wilde dat in eerste instantie niet zien. Daar moet je maar tegen kunnen, anders ben je geen goeie.

Bij dit genoemde voorbeeld speelt dat een bepaalde rol/perspectief/energie niet wordt gezien of er niet mag zijn. In dit geval het gevoel van onzekerheid in een team waar men super loyaal is aan elkaar. Deze andere kant wordt niet benoemd. Het team heeft immers een norm met elkaar gevormd: we zijn loyaal aan elkaar en dan is het per definitie veilig. Daarmee gaat de stem van onzekerheid onder tafel en ontstaat er sabotage op de inhoud. Het team communiceert via de inhoud wat eigenlijk niet over de inhoud gaat. In mijn geval vroeg het team bij de tweede sessie wat nu eigenlijk de zin was van deze toestand (daarmee de sessie bedoelend). Terwijl ze uitermate tevreden waren over de eerste sessie.  

Hoe krijg je dan weer vrijheid en wendbaarheid?

Roltheorie geeft een mooi inzicht om weer wendbaarheid te krijgen: een rol is altijd groter dan het individu en het individu is altijd groter dan een rol. Laat ik deze filosofische gedachte concreet maken met een voorbeeld.

Zo begon ik na die snedige vraag over de zin van deze toestand niet met te verdedigen waarom deze sessie zinvol was. Dat was natuurlijk wel mijn neiging! Wat ik wel deed: ik stelde de vraag: wie herkent nog meer dat hij/zij de zin van deze sessie kwijt is? Dat bleken er meer te zijn. Daarop organiseerde ik een debat tussen de teamleden die deze sessie onzin vonden en de teamleden die er wel de waarde van inzagen. Tussentijds mochten teamleden overlopen naar de andere kant. Dit gaf alle vrijheid om te zeggen wat je wilde zeggen. Ze konden scherpe verwijten uiten, zichzelf tegenspreken, het hart luchten. En dat deden ze dan ook. De teamleden kwamen letterlijk los van de rol voor of tegen de sessie te zijn. En dat is precies wat roltheorie beoogt: loskomen uit een rol door juist naar het conflict te gaan rondom de rol en de tegenpool. Om vervolgens met het niet-gevoerde gesprek de wijsheid uit beide kanten te halen.

Nu er flexibiliteit in deze rollen was, was het team in staat om de tegenstelling loyaliteit door harde humor en onzekerheid over eigen kunnen te onderzoeken. Het team werd daarmee bewust dat ze hard naar elkaar reageerden. Het inzicht is dat dit zowel voor veiligheid als voor onveiligheid zorgde en dat dit een kwetsbaar evenwicht is, waarover vrij gesproken moest blijven worden. Met een mooi woord: rolfluïditeit.

En dat is belangrijk, want het gevaar dat iemand tot zondebok wordt aangewezen is levensgroot. Daar heb je haar weer met die onzekerheid! zet juist de rollen weer vast.

Hoe zit het in jouw team?

Denk eens na over het team waar jij nu het meest in zit. Ben je tevreden over de performance? Welke rollen zijn dominant in het team? En zie je ook de tegenkant daarvan?
Voel je de vrijheid om elke rol te kiezen?

Hanno van der Steen, begeleidt verandertrajecten en teamontwikkelingen, schreef deze blog in samenwerking met SPRING TODAY. Wil je met ons van gedachten wisselen over dit onderwerp? Neem contact met ons op via info@springtoday.nl.

Over SPRING TODAY

SPRING TODAY is een interim, search & consultancy organisatie met dé beste experts op het gebied van Change & Transformation. Wij helpen de top 100 organisaties, nationaal en internationaal, in de transformatie naar ‘de organisatie van morgen’. Samen met onze gepassioneerde Change & Transformation professionals is het onze drive om de veranderkracht, en daarmee het succes van de organisatie te vergroten! Om zo, als organisatie voorop te kunnen blijven lopen in de markt!

 

Wendbaarheid in teams: het individu als vertrekpunt of flexibiliteit in rollen? (Deel 1)

We horen en lezen veel over wendbaarheid in organisaties. Technieken als agile en scrum worden in snel tempo ingevoerd en het werkt. Maar het is niet het enige ei van Columbus. Als techniek het doel wordt dan mis je wat. Want haal je er wel alles uit als het gaat om wendbaarheid? Wat zich in de groep afspeelt is immers een autonoom proces en kent een geheel eigen dynamiek. Hoe stuur je hier nou op?

Gedragsvoorkeuren

Dragen bijvoorbeeld instrumenten die gedragsvoorkeuren meten hier aan bij? Jij hebt vast in jouw carrière ook wel eens zo’n vragenlijst ingevuld. Bijvoorbeeld in het kader van een assessment, persoonlijke coaching, teamontwikkeling, leiderschapstraject.

Welke ervaring heb jij hier mee?

Voel je je in een hokje geplaatst? Of heeft het duiden met een kleur, type indicator, geleid tot meer inzicht en verbinding met collega’s. Wordt er zorgvuldig en juist mee omgegaan of werkt het ook stigmatiserend in jouw organisatie?

Wat ik laatst hoorde van een dierbare klant: “Ik heb een aversie tegen het plaatsen van mensen in een vakje, maar ik weet ook dat we dagelijks niet anders doen. Deze methodiek helpt mij om door in vakjes te denken het andere vak beter te begrijpen en me daarmee te verbinden.” Herkenbaar?

Verbinding

Goed in verbinding staan met jezelf, anderen en de omgeving zijn randvoorwaarden voor samenwerking. Dan kun je gezamenlijk behendig en snel manoeuvreren.
Mits goed toegepast draagt het inzicht in gedragsvoorkeuren bij aan het vergroten van de teameffectiviteit en dus ook de wendbaarheid. Het is echter geen vrijbrief voor het eigen gedrag. “Ik ben nou eenmaal zo dus …”

Rollen

Wij mensen zijn verre van consequent in ons gedrag. Daarnaast is het ook af en toe vermoeiend en ingewikkeld om je in de ander te verplaatsen. Zeker als we onder druk komen te staan. Of als we een besluit moeten nemen. In het groepsproces speelt zich namelijk ook veel af op het onbewuste niveau. De rollen die leden van een team aannemen zijn van elkaar afhankelijk en wisselen continu. We verhouden ons steeds weer opnieuw tot elkaar.

Ter illustratie een voorbeeld:

Henk oppert in een projectgroep een in jouw ogen onuitvoerbaar idee op het verkeerde moment.  Als projectleider ben je echter op de hoogte van zijn drijfveren en motieven, je kent zijn focus, dus je smoort het niet meteen in de kiem maar geeft hem de ruimte om het met de groep te onderzoeken. Er is echter ook ongeduld bij jou en in de groep. Dat is in strijd met de ruimte die je wil geven. We uiten dit niet maar in onze lichaamstaal is het te zien. Iedereen merkt het en gaat zich daartoe verhouden. Bijvoorbeeld door Henk juist te ondersteunen, ook ongeduldig te worden, af te haken in het proces, te twijfelen aan de veiligheid in de groep etc. Hierdoor voer je uiteindelijk, met alle goede bedoelingen, toch niet het goede gesprek. En lever je dus niet het beste resultaat als team.

Sturen op rollen

Je kunt op die rollen sturen. Met als doel om al het potentieel wat aanwezig is op het juiste moment aan te spreken. Potentieel in de vorm van: meningen, ideeën, invloeden, vaardigheden maar ook frustraties, angsten, irritaties, en verschillen.

Het vergroten van de wendbaarheid van je team. Hoe doe je dat nou? Welk antwoord kunnen we geven? Er zijn verschillende invalshoeken, dat is duidelijk. 
Wanneer neem je het individu als vertrekpunt en wanneer de rollen. Wil je ook antwoord op die vraag? Neem dan contact met ons op.

Over SPRING TODAY

SPRING TODAY is een interim, search & consultancy organisatie met dé beste experts op het gebied van Change & Transformation. Wij helpen de top 100 organisaties, nationaal en internationaal, in de transformatie naar ‘de organisatie van morgen’. Samen met onze gepassioneerde Change & Transformation professionals is het onze drive om de veranderkracht, en daarmee het succes van de organisatie te vergroten! Om zo, als organisatie voorop te kunnen blijven lopen in de markt!

Social Design: De aanvliegroute voor huidige Sociaal-Maatschappelijke vraagstukken

De energietransitie. De uitdagingen in de veranderende ouderenzorg. De transformatie van de zorg in het algemeen. De veranderende rol van lokale overheden. Noem maar op. Als ik kijk naar deze vraagstukken zie ik drie onderliggende uitdagingen ‘hoe’ hiermee om te kunnen gaan.

Sociaal-Maatschappelijke vraagstukken kunnen niet binnen één organisatie opgelost worden. Je zult hiervoor leiders moeten vinden die over de grenzen van organisaties heen willen werken. Je zult met deze leiders aan de slag moeten gaan om deze vraagstukken samen met de doelgroep, met mensen om wie het gaat op te pakken. Dit vraagt om een verandering van traditioneel projectmanagement naar een ontwerpers-mindset waarin het gaat over itereren & experimenteren. En waarin je vanuit de (latente) behoeften werkt en samen met bewoners ideeën genereert & implementeert. Als laatste zul je lokaal moeten beginnen. Met een concreet vraagstuk, een duidelijke doelgroep en een werkbare coalitie.

Om een voorbeeld van een Sociaal-Maatschappelijk vraagstuk te schetsen. Steeds meer ouderen blijven thuis wonen. De vergrijzing neemt verder toe. Met de huidige mogelijkheden redden we het niet. De uitdaging ligt in het ontwikkelen van nieuwe woon-zorgconcepten voor deze doelgroep.

Over de grenzen van organisaties heen.

We zien dat in dit voorbeeld verschillende belangen bij elkaar komen. Verschillende rollen, en verschillende maatschappelijke functies. Denk hierbij aan de regie-functie van de gemeenten. De zorg-taak vanuit de zorginstellingen. Maar ook ontwikkel-kracht van woningcorporaties of vastgoedontwikkelaars. Alleen door alle stakeholders te betrekken, het hele eco-systeem, kan je de juiste oplossingen genereren. Het gaat er om dat je kijkt naar het gezamenlijk belang, het maatschappelijk belang.

Coalities van organisaties & leiders zullen hierop gevormd gaan worden. Coalities die gedreven worden door gemeenschappelijkheid in de ambitie, in de missie. Coalities met leiders die het mandaat hebben om keuzes te kunnen maken.

Samen met de doelgroep, met de mensen om wie het gaat

In deze tijd is het niet meer mogelijk om oplossingen voor deze vraagstukken te bedenken zonder bewoners te betrekken. De reden hiervoor is dat als je breed gedragen oplossingen wil ontwikkelen, je bewoners zelf in de creatie-modus moet zetten. Hen zelf met ideeën laten komen.

Nee, niet als het beleid al is geschreven of om proposities in de eindfase te toetsen. De beste resultaten bereik je als je vanaf het begin af aan jouw doelgroep – de mensen die belang hebben bij het vraagstuk – onderdeel maakt van het proces. Ik hoor vaak binnen bijvoorbeeld gemeenten ‘ja, maar bewoners weten niet wat ze willen’. Of nog erger ‘bewoners weten niet wat goed voor hen is’.

Onzin. Ga eens het gesprek open aan. Vraag eens wat zij belangrijk vinden. Laat jouw eigen idee over wat jij zelf belangrijk vindt eens los. En als je worstelt om de juiste informatie op tafel te krijgen; in de ontwerpwereld bestaat er verschillende tooling die gericht is op het verkennen van de latente behoeften van de bewoners. Maar dit vraagt wel om een behoorlijke mindset shift.

We zullen af moeten stappen van ‘traditioneel’ project management. En als ontwerpers gaan kijken naar het proces. Als Actieonderzoekers. En juist de complexiteit hiervan te omarmen. In deze complexiteit schuilt vaak de meest waardevolle oplossing. Een oplossing die als een hefboom voor het systeem kan werken.

Lokaal

Vaak hoor ik ‘hoe kunnen we dit opschalen naar andere gemeenten, of andere wijken?’ Om heel simpel te antwoorden: dat kan niet. Je kan dit proces, met de daadwerkelijke bewoners, met de gevormde coalitie, alleen lokaal insteken. Laatst vertelde iemand mij dat het zelfs alleen ‘hyper lokaal’ kan worden ingezet.

De reden hiervoor is eigenlijk al even simpel. Andere stad, andere bewoners, andere coalities, andere behoeften, andere oplossingen. Een idee dat in Deventer briljant bleek, blijkt in Breda een regelrechte vergissing te zijn.

Je hoeft niet elke keer het wiel opnieuw uit te vinden. Maar je moet wel investeren om elke keer het wiel opnieuw te spaken.

Social Design

Bij organisaties hoor je altijd ‘het moet zo snel mogelijk af, tegen zo min mogelijk kosten’. We zullen moeten beseffen dat deze vraagstukken niet over één nacht ijs opgelost gaan worden. Dit zijn vaak uitdagende trajecten. Je zult met de betreffende doelgroep een ‘relatie’ aan moeten gaan. Daarom is leiderschap zo’n cruciale factor hierin. Alleen leiders die voelen dat ze met een bepaald vraagstuk aan de slag willen, die het aandurven om dit aan te gaan; die gaan veranderingen realiseren.

Processen om deze vraagstukken te begeleiden vallen voor mij onder Social Design. Voor het vormen van een coalitie met een gemeenschappelijke missie zijn een Future Search of Theory-U perfecte processen. Voor het betrekken van bewoners werken we met Ontwerp- en Actieonderzoektooling.

Processen die itererend werken, gericht op experimenteren, op samenwerken, op lol hebben, op fouten maken, en op succes boeken. Processen met de nadruk op de dialoog, op openheid, op kwetsbaarheid. Processen waarin jouw eigen bewustwording en jouw eigen persoonlijke ontwikkeling de belangrijkste weg is naar samenwerking, naar een oplossing. Alleen door te zien wat jouw overtuigingen zijn en deze los te laten, kan je zien wat echt belangrijk is voor een ander.

Meer weten?

Michiel Prins, Facilitator & Trainer Social Design, schreef deze blog in samenwerking met SPRING TODAY. Wil je met ons van gedachten wisselen over dit onderwerp? Neem contact met ons op via info@springtoday.nl.

Over SPRING TODAY

SPRING TODAY is een interim, search & consultancy organisatie met dé beste experts op het gebied van Change & Transformation. Wij helpen de top 100 organisaties, nationaal en internationaal, in de transformatie naar ‘de organisatie van morgen’. Samen met onze gepassioneerde Change & Transformation professionals is het onze drive om de veranderkracht, en daarmee het succes van de organisatie te vergroten! Om zo, als organisatie voorop te kunnen blijven lopen in de markt!

Geen goed leiderschap zonder actief luisteren

In deze blog behandel ik een onderwerp wat ik in de collegebanken leer. Hopelijk geeft dit stof tot nadenken, en kan jij, de professional, mij wat inzicht geven in hoeverre dit toegepast wordt in de praktijk. Deze blog behandel ik het onderwerp: De kunst van het luisteren. 

Een van de interessante vakken, die ik volg aan de University of North Carolina heet ‘Communication for developing leaders’. Dit vak overtreft al mijn verwachtingen, doordat het veel verschillende perspectieven over optimale communicatie geeft. Waar ik in eerste instantie dacht dat communicatie voor leadership development vooral gaat over overtuigingskracht, intonatie en houding, zat ik er compleet naast. Een goede leider luistert! Vaak hoort men wel wat er gezegd wordt, maar er wordt maar weinig echt geluisterd. Of zoals een quote luidt: ‘’I know you believe you understand what you think I said, but I am not sure you realize that what you heard is not what I meant’’ (Tepper, D., 2003). Er zit dus wel degelijk een verschil tussen horen wat er gezegd wordt versus luisteren naar wat er gezegd wordt. Wat maakt luisteren nou zo belangrijk? Hoe kan het dat luisteren voor sommige leiders zo lastig is? En wat kan actief luisteren precies opleveren?

Actief luisteren bestaat uit het proces van het ontvangen van hetgeen er gezegd wordt, het geven van betekenis aan hetgeen er gezegd wordt en het reageren op gesproken en non-verbale berichten. De kunst van het actief luisteren bestaat eigenlijk maar uit een ding: de wil om daadwerkelijk te begrijpen wat de ander zegt, en dit te reflecteren naar de gesprekspartner. De focus bij actief luisteren bestaat uit drie punten: hetgeen daadwerkelijk gezegd wordt, empathie en bodylanguage. Hierbij zijn er verschillende vormen van luisteren. Een voorbeeld hiervan is reflecterend luisteren, een vorm waarbij je als luisteraar de inhoud van het bericht en de gevoelens van de spreker checkt, door reflecterende vragen te stellen. Een andere vorm van actief luisteren bestaat uit het begrijpen van de onderliggende betekenis van de berichten van de spreker. Ondanks dat actief luisteren vrij lastig kan zijn, is het wel een skill die men kan leren. Eén ding dat hierbij van belang is, is het hebben van een open mindset. Als luisteraar moet je oprechte interesse hebben in je omgeving, en de verschillende perspectieven, die men kan hebben.

Oprechte interesse hebben in de verschillende perspectieven in onze omgeving is vaak lastig. Tegenwoordig zijn er veel prikkels, die ons afleiden. Hoe vaak gebeurt het niet dat men tijdens een meeting op zijn of haar telefoon of laptop zit te typen. Managers zijn vaak erg druk, er wordt veel van ze gevraagd. Altijd is er wel een situatie of een persoon die snel een antwoord verwacht. Zoals Simon Sinek in deze clip uitlegt, kan het gebruik van bijvoorbeeld een telefoon of laptop de relatie/communicatie tussen zender en ontvanger flink verstoren. Een goede manager neemt de tijd om daadwerkelijk te luisteren naar wat er gezegd wordt, zonder dat hij of zij afgeleid wordt door andere prikkels van buitenaf.

Dit klinkt voor de hand liggend, maar actief luisteren kan veel meer opleveren dan in eerste instantie gedacht wordt. Men vindt het prettig om te praten over zichzelf. Als hij of zij dan het gevoel krijgt dat de ontvanger niet écht luistert, of weinig interesse heeft in hetgeen er gezegd wordt, kan dit de relatie verstoren. Dit heeft een aantal negatieve gevolgen. Een nadeel is dat men minder bereid is om te delen. Hij of zij zal minder snel zijn of haar mening of gevoelens delen met de omgeving. Hierdoor wordt het lastiger om tot de daadwerkelijke boodschap te komen, en dus ook met eventuele oplossingen voor situaties die daarom vragen. Het onder de knie krijgen van actief luisteren kost tijd en energie. Het kan soms ontzettend vermoeiend zijn om continu proberen te begrijpen wat de zender precies bedoelt of welk punt duidelijk gemaakt moet worden. Daarnaast is het van belang om niet het gesprek over te nemen, maar de gesprekspartner het gesprek te laten leiden, wat soms ook erg lastig kan zijn. Kortom actief luisteren kan dusdanig veel opleveren, dat het er uiteindelijk voor kan zorgen dat je de ander beter begrijpt, daarmee samen tot betere oplossingen komt en dus een betere leider wordt.

Bent u van mening dat de leiders in uw organisatie echt luisteren? Merkt u verschil tussen mensen die daadwerkelijk luisteren en mensen die alleen maar horen wat er gezegd wordt? Ik hoor graag van u uw ervaringen met de kunst van het actief luisteren.

Meer weten?

Jessica Stoel, HR professional, schreef deze blog in samenwerking met SPRING TODAY. Wil je met ons van gedachten wisselen over dit onderwerp? Neem contact met ons op via info@springtoday.nl

Over SPRING TODAY

SPRING TODAY is een interim, search & consultancy organisatie met dé beste experts op het gebied van Change & Transformation. Wij helpen de top 100 organisaties, nationaal en internationaal, in de transformatie naar ‘de organisatie van morgen’. Samen met onze gepassioneerde Change & Transformation professionals is het onze drive om de veranderkracht, en daarmee het succes van de organisatie te vergroten! Om zo, als organisatie voorop te kunnen blijven lopen in de markt!