Een complicerende factor hierbij is dat dit een complex proces is en dat je dus nooit controle hebt over welke nieuwe betekenispatronen ontstaan. Complexiteit ontstaat door de interactie van verschillende 'agenten' die allemaal hun eigen ding doen (zelforganisatie) en zo patronen veroorzaken die tegelijkertijd voorspelbaar en onvoorspelbaar zijn.

Slimme strategie

Een goed voorbeeld is het verkeer: de verschillende agenten (automobilisten in dit geval) willen allemaal zo snel mogelijk naar huis. Daartoe kiezen ze een strategie waarvan ze denken (of hopen) dat die in de gegeven omstandigheden het meest succesvol zal zijn: de een vertrekt een half uur eerder van zijn werk, de ander kiest voor een kortere weg... Het probleem is dat niemand zeker weet of de strategie die hij of zij vandaag kiest, hem of haar ook werkelijk eerder thuis zal brengen. Bijvoorbeeld, als iedereen ervoor kiest om vroeger naar huis te gaan, zal je nog steeds in de file staan. Maar het is niet helemaal onvoorspelbaar, want in de zomer, als iedereen op vakantie is, kun je meestal gewoon doorrijden. Tenzij je net als iedereen naar het strand wilt.

Deze complexiteit van menselijke agenten wordt versterkt doordat wij betekenis geven aan de dingen om ons heen en verhalen verzinnen over de werkelijkheid. Daardoor kunnen we behoorlijk irrationeel gedrag vertonen. Sommige mensen vinden het bijvoorbeeld prima om een half uur in de file te staan; zo kunnen ze even bijkomen van hun werk voordat de drukte thuis begint. Anderen hebben een irrationele angst voor de trein en verzinnen het verhaal dat die altijd vertraging heeft en dat je er nooit een zitplaats in krijgt.

Complexe processen van betekenisgeving

Organisaties kunnen ook worden beschouwd als complexe processen van betekenisgeving. We zijn voortdurend met elkaar in gesprek en geven betekenis aan de dingen die gebeuren en de betekenis die we daarvan maken (meaning making). En je ziet ook veel irrationeel gedrag in organisaties, zoals urenlange vergaderingen, politieke spelletjes en pesten. Je kunt dit gedrag in ieder geval irrationeel noemen, als je ervan uitgaat dat een organisatie een middel is om bepaalde doelen (zoals goede zorg verlenen of een gaaf product maken) zo effectief mogelijk te bereiken.

Als je het gedrag van mensen in organisaties wilt veranderen, kun je dat nooit direct en volgens een gedetailleerd plan doen. Juist omdat de organisatie complex is, kan een kleine ingreep geheel nieuwe en onverwachte patronen veroorzaken. En je weet nooit welke patronen dat zijn. Dat de baas zegt dat de mensen in de organisatie hun gedrag moeten veranderen, betekent niet dat ze dat ook zullen doen.

Beïnvloedende patronen

Dat betekent niet dat je volledig machteloos bent. Door met elkaar te praten over de zin die je samen wilt maken, heb je een kans om de patronen die ontstaan te beïnvloeden. Dat is ook de reden dat we op Spring Today het liefst met de mensen in de organisatie ((young) professionals, managers, bestuurders) werken en met hen in gesprek willen over de zin die zij willen maken. Bijvoorbeeld een verlangen naar goede zorg, goed onderwijs, een goed product, et cetera, de dingen waar zij zin in hebben. Wij noemen dit sociale innovatie, maar je kunt het ook nieuw organiseren of het opnieuw uitvinden van de organisatie noemen. Het gaat niet om de naam die je eraan geeft, maar om wat het doet en welke visie erachter zit.

Als u hier nieuwsgierig naar bent, komen we graag langs voor een gesprek.