Professor Henk Volberda is al vele jaren een groot voorstander van sociale innovatie.

Bedrijven die hier structureel in investeren presteren niet alleen beter op de harde indicatoren, zoals omzet en winst, maar ook op de zachte: hogere medewerkerstevredenheid, minder ziekteverzuim en meer creativiteit.

"Organisaties kunnen het zich niet langer veroorloven om er niet aan te beginnen."

Henk Volberda heeft het druk. Naast zijn activiteiten voor de Erasmus Universiteit heeft hij net een boek afgerond met de titel Innovatie, jij nu en de intrigerende ondertitel 'Niet de robots, maar jij bent aan de beurt'. Dit heeft veel belangstelling opgeleverd in de media. Volgens hem is er grote behoefte aan sociale innovatie. 'De technologische ontwikkelingen gaan momenteel heel snel', zegt hij. 'Denk aan kunstmatige intelligentie, cloud computing, internet of things....

Dan heb je het echt over de vierde industriële revolutie, na de stoommachine, het tijdperk van massaproductie en digitalisering. En tegelijkertijd zijn de meeste organisaties nog grotendeels ingericht volgens de principes van de tweede industriële revolutie, als fabrieken. Er is wrijving, en steeds meer werknemers, vooral jongeren, verlaten de bedrijven omdat ze het saai vinden, omdat ze niet genoeg uitgedaagd worden, omdat ze niets te vertellen hebben. Dat is een toenemend probleem voor organisaties, zeker nu de arbeidsmarkt weer krap is." 

Bodemloze put

Hoewel bedrijven veel investeren in nieuwe technologie, blijkt uit onderzoek van Volberda dat het zonder sociale innovatie nauwelijks iets oplevert. 'Het is dan eigenlijk een bodemloze put waar je geld in giet, want als medewerkers er niet mee kunnen, mogen of willen werken, dan heeft het weinig nut en kan het zelfs een averechts effect hebben.' Innovatie is maar 25 procent technologische innovatie en maar liefst 75 procent sociale innovatie. Dan heb je het over de vaardigheden van mensen, andere, dienend leiderschap, platte organisatievormen en co-creatie. Uit ons jaarlijkse onderzoek blijkt keer op keer dat bedrijven die structureel investeren in 'deze schijf van vijf' niet alleen beter presteren op de harde indicatoren, zoals omzet en winst, maar ook op de zachte: hogere medewerkerstevredenheid, minder verzuim, meer creativiteit, etc. .

Toch zijn de organisaties die hier structureel aandacht aan besteden nog in de minderheid, merkt Volberda op. 'Er zijn natuurlijk prachtige voorbeelden, zoals Koekjesbakkerij Veldt, DSM in Delft en Finext, maar het wordt in Nederland niet echt grootschalig omarmd. Dat is ook te verklaren, omdat bedrijven die aan de slag gaan met sociale innovatie een J-curve moeten doorlopen. Dat betekent dat ze eerst minder presteren: minder winst en ook minder werkplezier. Het leidt vaak tot een verhoging van het stressniveau van werknemers, omdat ze allerlei dingen moeten doen die ze voorheen niet hoefden te doen. Die mensen gaan dan klagen en dan denkt zo'n manager: het is nooit goed, ik doe dit voor jou. Daardoor wordt het omgedraaid en zijn de medewerkers nog ontevredener."

"Innovatie is slechts 25 procent technologische innovatie,
en maar liefst 75 procent sociaal."

Gevoel van urgentie

Volgens Volberda was er in de meeste voorbeelden waar het wel werkte een hoog gevoel van urgentie: 'Het ging slecht met het bedrijf, er moest iets gebeuren. DSM in Delft stond bijvoorbeeld op de lijst om gesloten te worden. Ja, dan wil je wel.' Moet je daaruit concluderen dat het gevoel van urgentie bij de meeste organisaties niet sterk genoeg is? 'Ja, misschien wel. Maar het heeft ook te maken met gebrekkig leiderschap. Sociale innovatie wordt vaak verbaal beleden, maar in de praktijk zie je dat managers terugvallen in oud gedrag. Ook omdat ze zelf nog steeds gestuurd worden vanuit controle. Dan wordt het alleen maar frustrerend voor medewerkers en kun je er beter niet aan beginnen.

Je ziet ook oud gedrag bij werknemers, bijvoorbeeld bij organisaties die flexibele werkplekken invoeren. In de praktijk kruipen medewerkers van dezelfde afdeling bij elkaar in plaats van contact te maken met mensen van andere afdelingen."

Heeft Volberda een paar tips voor de organisaties die echt willen en ook bereid zijn door de pijn heen te gaan? 'Ja, allereerst: weet waar je aan begint. Houd er rekening mee dat je niet meteen successen zult zien en dat mensen er niet meteen enthousiast over zullen zijn. Ze zullen klagen over de nieuwe manier van werken en zeggen dat vroeger alles beter was. Daar moet je doorheen, je moet vasthouden aan je koers en weten waar je naartoe wilt. En tegelijkertijd, ten tweede: doe het niet in één keer in de hele organisatie. De big bang theorie is erg gevaarlijk voor organisaties. Begin klein en maak succes aanstekelijk. En drie, ook belangrijk: creëer een plek voor mensen die echt niet willen of kunnen, als dat mogelijk is. Ik was onlangs bij een IT-bedrijf waar ze een hele afdeling programmeurs met autisme hebben. Die jongens en meisjes doen ongelooflijk werk, maar ze hebben wel een beetje structuur nodig. Je moet ze niet zelfsturend maken of een flexibele plek geven, want dat gaat niet goed. Dus een beetje diversiteit is welkom.'

'De big bang theorie is zeer gevaarlijk voor organisaties'