"Verandering gaat niet alleen over nieuwe processen, toolkits en training; het gaat erom mensen in staat te stellen de toekomst te omarmen."
Nederland bevindt zich midden in een ambitieuze en urgente energietransitie. Alliander vervult een cruciale missie in dit traject: ervoor zorgen dat energie toegankelijk, betaalbaar en duurzaam blijft voor miljoenen huishoudens en bedrijven. Deze transformatie vraagt om meer dan slimme oplossingen. Het vraagt ook om een flexibele organisatiestructuur en medewerkers die bereid zijn veranderingen te omarmen. Dat is waar Marina Krooder, een doorgewinterde veranderingsleider, om de hoek kwam kijken!
Laten we eens duiken in Marina's aanpak en lessen.
Wat was de reikwijdte van je opdracht bij Alliander?
Heleen Cocu (CHRO Alliander) vroeg mij te focussen op twee kritieke gebieden waarmee Alliander zijn ambitieuze doelen kan bereiken:
- Optimaliseer het proces voor organisatieontwerp om te zorgen voor duidelijke rollen en consistentie en efficiëntie in de toepassing
- Een aanpak ontwikkelen voor het creëren van een Alliander leider-geleide change management vermogenleiders en medewerkers uit te rusten met tools en kennis om effectief door veranderingen te navigeren.
De tweeledige focus op structuur en mensen was erg belangrijk voor mij, omdat een organisatie met aanpassingsvermogen alleen kan gedijen als de mensen bereid zijn om verandering te omarmen.
Hoe heeft u de leiderschapsgedreven verandercapaciteit van Alliander opgebouwd?
Om blijvende verandering te creëren, streeft Alliander naar een gezamenlijke aanpak voor change management in de hele organisatie. Een eenduidige methode zorgt voor consistentie, voorkomt verwarring en zorgt ervoor dat medewerkers dezelfde 'verandertaal' spreken. Het eerste jaar was gericht op het leggen van de basis, het creëren van bewustzijn en het borgen van buy-in bij de belangrijkste stakeholders.
Dit betekent ook het opbouwen van een gedeeld begrip. Wat betekent het om een bedrijfsbreed veranderingsvermogen te creëren? Hoe maken we onderscheid tussen 'verandering' en 'transformatie'? En wat is het doel en de rol van het Center of Expertise (COE) voor change management? Nadat we de basis hadden gelegd, ontwikkelden we een uniform raamwerk dat geworteld is in de ADKAR-methodologie van PROSCI, een wereldwijd erkende aanpak die verandering vertaalt in uitvoerbare en meetbare stappen. Deze methodologie biedt een standaard die gemakkelijk kan worden geschaald en aangepast in de hele organisatie.
Om het raamwerk tot leven te brengen, introduceerde ik een gefaseerde trainingsaanpak op maat van elke rol, gekoppeld aan de zachte vaardigheden voor het zomerschool leiderschapsontwikkelingsprogramma dat al was opgezet. Het gaat niet alleen om het aanleren van vaardigheden - het gaat erom dat mensen het verhaal van verandering kunnen vertellen op een manier die weerklank vindt en aanzet tot actie.
Welke veranderingen waren nodig in het organisatieontwerp van Alliander?
"Ik werd gevraagd om de HRBP community en de collega's binnen de CoE te coachen en mijn expertise te bieden op het gebied van het herinrichten van organisaties ten behoeve van organisatorische effectiviteit en change management. En ook om de huidige organisatiestructuur te analyseren om te adviseren of deze geschikt was voor het doel.
Tijdens mijn eerste beoordeling ontdekte ik dat er meerdere versies van de principes voor organisatieontwerp in omloop waren, wat verwarring veroorzaakte binnen de organisatie. Om dit aan te pakken, was onze eerste stap om deze principes te verfijnen en te verankeren, zodat er een duidelijk en eenduidig fundament ontstond.
Toen dit er eenmaal was, analyseerden we de kernafdelingen aan de hand van hun doel en de ontwerpprincipes en ontdekten we inefficiënties, zoals niet op elkaar afgestemde spans of control en onduidelijke roldefinities. Afdelingsleiders kregen de taak om hun ontwerpen te maken op basis van de bijgewerkte principes, met de optie om de CoE te raadplegen over uitzonderingen. Deze aanpak zorgde voor afstemming binnen de hele organisatie, terwijl toch rekening werd gehouden met de unieke behoeften en kenmerken van individuele teams."
Met welke uitdagingen werd je geconfronteerd en hoe heb je die het hoofd geboden?
"De energietransitie brengt urgentie en interne complexiteit met zich mee, die allemaal hindernissen opwerpen voor verandering. De grootste uitdaging was het navigeren door het besluitvormingsproces dat inherent traag was, verergerd door interne complexiteit en belanghebbenden met verschillende prioriteiten.
Ik richtte me op het bouwen van coalities door belanghebbenden vroeg en vaak te betrekken. Door middel van een open dialoog en een duidelijke demonstratie van de manier waarop de veranderingen aansloten bij hun doelstellingen, bouwde ik draagvlak en vertrouwen op voor de weg voorwaarts."
Hoe heb je het werken met SPRING TODAY ervaren?
"Na twee decennia mijn eigen opdrachten te hebben verworven, was ik huiverig. Bureaus missen vaak het diepe inzicht in change management dat nodig is om echte waarde te leveren. Maar met SPRING TODAY was het anders. Hun expertise en passie vielen vanaf het begin op en maakten het tot een lonende ervaring."
Nieuwsgierig naar hoe SPRING TODAY uw volgende veranderingsproject kan ondersteunen?
Of benieuwd hoe jouw unieke vaardigheden als change manager vorm kunnen geven aan impactvolle bedrijfstransformaties? Laten we contact maken.